看一看：SAP助力清华紫光实施企业信息化案例

作为A 股上市公司，清华紫光股份有限公司（以下简称清华紫光）2001 年由于会计准则变化和本身在对外投资上的1些失误导致整体亏损。2002 年初，新的领导班子决心通过苦练内功、夯实基础，推动企业管理变革来实现软着陆。2003 年“管理年”伊始，组织机构的调解全面完成，ERP 项目的立项正式肯定。如今，由SAP 系统、毕博咨询和安永实行顾问公司，3家国际著名企业与清华紫光共同谱写的清华紫光ERP 项目已成为企业信息化建设的经典案例。清华紫光ERP 系统在2003 年101期间正式上线，全部实行周期仅4个月。在ERP 的实行案例中，紫光的系统范围不是最大的，技术难度也不是最高的，但它最大的亮点在于，在紫光广泛的实行范围和较高的利用难度下，它所用的时间是创记录的，比平均的时间缩短了近1/3。而且质量并没有由于时间短而成为牺牲品，上线后的切换不论是系统本身还是员工的操作只用了1 天就完全进入到安稳期，上线第1天的业务量即可到达正常水平，首次月结都显得出乎意料的安稳与顺畅。“事实证明，选择SAP 是非常正确的，SAP 提供了非常成熟的中间软件产品，其功能强大，调解灵活，内嵌的最好实践模型非常符合紫光管理咨询后的成果与需求，能够满足企业不断成长的需要。1样，凯捷安永高水平的顾问和项目的许诺与投入，也证明了紫光的选择是正确的。3方真正实现了优势互补、资源共享，共担风险、共享收益。”——清华紫光股份有限公司ERP 项目经理王湘云。从“可以管”到“管得好”的转变追根溯源，清华紫光有着15 年的发展史。2002 年全年销售额近19 亿元集体土地上的棚户区改造，名列电子百强第59 位。业务以IT 和通讯业务为主，包括了自有品牌产品的制造、销售和服务、国际品牌产品的增值分销和系统集成与技术服务等3大类业务。2001 年紫光由于会计准则变化和本身在对外投资上的1些失误导致整体亏损。2002 年初，新的领导班子决心通过苦练内功、夯实基础，推动企业管理变革来实现软着陆。2002 年下半年，紫光聘请国际著名的毕博管理咨询公司实行了管理咨询，从公司战略、组织架构、业务流程、绩效薪酬、IT 战略提供了全方位的诊断分析和建议。随后，公司进行了1系列的管理变革，2002 年9 月，启动外地销售体系的重组，由原来的利润中心改本钱钱中心，由区域管理为主改成纵横结合的矩阵式管理架构（简称“平台”）；12 月，在销售平台改制完成后，总部职能体系和各业务群组调解为“3纵4横”架构。上述举措完成后，在管理体制和管理关系上已基本理顺，改变了以往各自为政，分化内耗的局面，初步实现了权责匹配，政令统1。但是，虽然管理咨询与组织变革实现了从“不能管”到“可以管”的转变，其实不意味着就能够“管得住”、“管得好”，特别是外地销售分支机构如果没有有力的信息系统做支持，很难管到要害，很难做到有效的监督、反馈，毕博咨询留下的厚厚的流程、制度将逐渐被大家淡忘乃至是置之不理如何开展好拆迁评估工作。在这类情况下，上ERP 信息化项目就成为从技术上对公司战略调解和管理变革提供的最大支持和保障，是对管理咨询和平台改制的固化和强化。而管理咨询和平台改制则反过来为ERP 项目的实行提供了理论支持和流程与组织保障。管理咨询为紫光完成了系统的BPR，使紫光对管理流程、业务流程的现状有了清晰的认识，软件招标时533 个业务需求点已体现出了高水平的流程能力，这大大缩短了ERP 项目流程计划和业务蓝图的时间；而平台改制后分支机构管理的权利完全由总公司来实现，改制进程中对历史上10 多年的数据进行了大量的清算工作，如果没有平台改制后的统1步调，ERP 要想快速、成功地在外地实行几近是没有可能的。ERP 项目作为管理变革的重要1环，与管理咨询、组织机构调解和平台改制相互呼应，相互借势，使紫光管理变革找到着力点与落脚点。ERP 成功上线成为管理变革的1语道破之笔。紫光在ERP 产品选型招标方面依照科学的方法论，进行了充分的评估和论证，对实行策略进行了充分的学习和讨论。同时，由于SARS 的缘由，这个项目多是国内第1个（也希望是最后1个）通过电话会议招标的ERP 项目，并终究决定采取SAP 公司的mySAP.com 商务套件作为紫光的统1信息平台。消灭信息孤岛，实现 “紫光人都讲国语”的目标清华紫光ERP 系统是在2003 年SARS 最严重的6 月1 日启动的，4 个月时间，11 个城市同步切换，从1开始就注定了它的不平凡。在这样的范围和速度下，紫光项目几近完善地体现了ERP 项目实行方法论中的关键成功要素。1把手工程：项目领导小组成员由来自需求最为迫切的、相干业务和部门的1把手组成。公司总裁给项目领导小组充分授权，充分尊重领导小组的决策；同时，项目领导小组也承担相应管理责任，1旦上线失败就要下课。