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起点之殇盛大的模式困局

发布时间:2020-06-29 21:11:43 阅读: 来源:绳子类厂家

2013年3月,铺天盖地的口诛笔伐涌向盛大文学CEO侯小强。反对者称:“侯小强不懂管理,脱离基层”,亦有人说:“侯小强压制子公司成长”。而侯反驳称:“我所遭遇的非议,都在颠覆我所认知的常识”。

令侯小强深陷漩涡的是盛大文学旗下全资子公司起点中文网创始团队的离职。

3月1日,盛大文学作者大会上,侯小强陆续收到起点中文团队正在拉拢作者与编辑,准备辞职的消息。随后,盛大、盛大文学以及起点中文创始团队三方未能达成妥协。3月17日,侯小强则发布“条件不限,待遇从优”招聘编辑及主编的消息,起点中文创始团队离职已成定局。

3月22日,起点中文创始团队多数成员正陆续办完离职手续,不过,起点中文创始人吴文辉还在病假中,等团队最后全部离职后,他亦将最终离开。

“盛大文学处于"失控",野草般自然生长,年景好时,一切都会顺利,但秋天时,它便难以往前。”一位起点离职高管对《环球企业家》说。

祸起

盛大文学的“萧墙之祸”简言之在于“先有起点中文,后有盛大文学”。

2004年,盛大网络上市,盛大网络董事长兼CEO陈天桥荣登中国富豪榜首。彼时,他曾向数千员工慷慨陈词称如果盛大网游业务保持前5年100%以上的年复合增长率,10年后盛大将成为全球最大的娱乐公司。为了实现如此目标,同年10月,盛大收购起点中文网正式进入网络文学。

2005年,陈天桥尝试将一款基于PC架构的“盛大盒子”,打造成连接互联网与电视屏幕的娱乐应用整合载体,以网游为起点,横向发展音乐、电影等内容,纵向挖掘广告、短信、版权交易等商业模式。

在很长的一段时间里,作为盛大集团全资子公司,专注于网络文学的起点中文成为“盛大盒子”战略中的“孤子一枚”。与盛大收购酷6这类“清场式”收购不同,起点中文创始人吴文辉及团队在收购后并未退出,而变身为职业经理人,并且依旧保持着起点中文的绝对经营权。

今年春节前夕,一向淡出媒体视野的吴文辉陆续浮出。谈及那次收购,吴文辉感慨的说:“盛大和风投的估值让我们突然意识到自己做的事情原来有那么大的价值,但十年后回想,当时还是被低估了吧”。

2008年7月,盛大又收购红袖添香,并迅速成立盛大文学,时任新浪网副总编的侯小强空降盛大成为CEO。陈天桥为侯小强的到来,举办了声势浩大的发布会,并称“五年前的唐骏他只是一个人,五年后的侯小强,在他身后站立的是一个完整而专业的团队;五年前的唐骏他是客人,我是主人;而五年后的侯小强,他是主人,他是首席执行官,而我是股东”。

“完整而专业的团队”指的就是起点中文与吴文辉团队。侯小强成为盛大文学CEO,也成为起点中文网董事长,而吴则成为盛大文学总裁。而3年前,为更精于产业链布局与执行,侯小强提名吴文辉再次成为担任起点中文董事长,而盛大文学董事会则由陈天桥、邱文友/侯小强三名董事组成。盛大文学董事会下,还有协调子公司业务的管理委员会,其成员构成主要是盛大文学管理层及各子公司负责人。

成立后的盛大文学开始了一系列眼花缭乱的收购,并最终形成今当下的业务格局,其拥有全资控股或部分控股子公司多达13家。作为盛大文学CEO,侯小强给自己定位则是“服务者”,“我从来不去各个子公司给人指手画脚,我就是一个服务者”。

陈天桥与侯小强制度安排的初衷在于令各子公司专注于内容生产,而侯专注于品牌、渠道及营销体系建设,以及打击盗版、产业链布局等涉及盛大集团层面的大问题。

但侯小强对自己“服务者”的定位却并未得到起点团队的认可,一位起点团队成员向《环球企业家》坦言:“用侯小强是错误的决策,但也是所有错误决策中最正确的一个”。在一些起点离职员工看来,盛大文学的商业模式在战略上迟早会出现母子公司的利益对峙,应该采纳强人政治以铁腕管理,但侯小强的“服务者”定位却难以介入到各子公司具体的内容生产领域,于是他干脆对子公司放任自由。这一做法的优点在于令子公司能够专注内容生产并野草般生长在其治下,2008年盛大文学营收仅4000万,而2011年,这一数字已突破7亿元。

“盛大文学是以资本为纽带的一家公司。既有资本的要素,也有职业经理人与创业者的分歧。”侯小强对《环球企业家》坦言,“这是个十分复杂的管理模式”。

除了管理模式的复杂之外,起点团队与盛大文学亦存在文化冲突。盛大文学旗下文学网站榕树下总经理张恩超,2008年曾在起点中文短暂任职,。张对《环球企业家》解释说:“起点团队很多创业者,可能大学毕业就来了这家公司,没有去其他公司呆过,这也可能在文化上会有冲突”。盛大文学筹备初期,起点团队仍保持着独立运营,伴随着其他业务的逐步成长,起点原有的强势地位逐渐式微,这在客观上加剧了两个团队的文化冲突。

失衡

3月22日,余波稍平后的侯小强情绪舒缓许多。这一天,盛大文学旗下6位作家出现在湖南卫视《天天向上》的节目里,几家靠盗版维生的竞争网站亦被关闭。最让候兴奋的莫过于起点中文正式接入支付宝。

这一简单举动其实颇为不易。自2004年纳入盛大体系以来,起点中文一直“拒绝”接入国内其他第三方支付,而仅采用盛大集团的“盛付通”体系。这亦是起点中文、盛大文学及盛大集团三者矛盾的最集中体现。“使用集团的支付渠道收费需要交纳20%的高额手续费。这听起来不可思议,但是却是完全符合逻辑。因为当时盛大希望盛大支付可以上市,所以拼命做大盛大支付的流水和业务。在对外开拓不力的情况下,对内剥削成为了必然”。 一位起点离职员工对《环球企业家》称。

2004年至今,盛大已陡然生变。2011年底,盛大网络启动私有化并于2012年初完成,业务收缩随即加速。网游传媒板块中,盛大将成都吉胜以8000万元价格出售;拥有2000万用户、2011年曾创下4.6亿元营收、净利润高达1 .92亿元的游戏平台边锋则被盛大作价32亿元出让给浙报传媒(600633,股吧);曾被寄予厚望的前瞻研究机构盛大创新院亦不复存在。曾经的“盛大盒子”战略也折戟沉沙,盛大则由以往的开发型公司向投资性公司转变。

起点中文与盛大的矛盾亦暗自滋生。这源于立场不同。侯小强与吴文辉有过诸多经营思路方面的分歧。侯站在盛大文学的角度,吴则是站在起点。

在盛大文学CEO侯小强的眼中,盛大文学可概括为“一个中心、两个基本点”。“中心”就是用户生成内容(UGC),两个“基本点”则是移动互联与版权衍生。“UGC是我们的生产力,移动互联与版权衍生是我们的生产关系。”侯小强说,“盛大文学要做的就是生产关系与生产力的匹配”。

目前的盛大构架中,UGC内容生产均由起点这样的子公司负责,而“生产关系”则由盛大文学管控。在侯小强看来,移动互联的布局应由盛大文学安排,无论是起点还是其他子公司,一家文学网站若与中国移动这样的客户谈合作,其议价能力肯定是远远不如由盛大文学强。

侯小强认为盛大文学的全版权运营乃是出于效率考虑,而起点团队则认为这是某种形式的“空心化”。

版权衍生与分销收归盛大文学运营,这逐渐让吴文辉团队感觉到起点逐渐成为“困在铁笼中的猛兽”手机运营权、移动基地运营权、第三方合作版权运营权、影视衍生版权运营权均由盛大文学负责,起点团队似乎除了卖卖电子书其他几乎什么都干不了。

总结起这两年的施政策略,侯小强说自己做了两件事,一是多渠道去做产业链,这包括与运营商的合作以及线下出版,而一件则是让品牌迅速崛起,并把收入规模快速做大。

围绕着内容是否开放,吴文辉与侯小强亦有一定分歧,这也演变成了众说纷纭的“罗生门”。内部起点团队曾向侯小强质疑:“我们的东西是否真的要交给别人去做?”侯小强的答复是“我们必须开放。第一,我们的内容有时效性,今天如果不合作,不放在别人那,它的价值就在衰减。第二,盗版这么多,如果不去跟正版合作,人家也会有,我们不能像鸵鸟一样。要想打赢盗版,就要跑的比盗版更快”。

不过,吴文辉认为起点团队的策略也并非封闭,而是有节制的开放。“在IPO的需求下,为了获取增长率饮鸩止渴地将内容开放给其他渠道,是不明智的。这是短期获取收入,但长期来看,这是培养竞争对手。”吴文辉对《环球企业家》说,“因为你短期没有自己好的渠道,反而培养了无线渠道商的获取内容与经营模式”。

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